Aleksandra Kotlinska - ROLA ...

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
ROLA INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ
DYREKTORA SZKOŁY W KSZTAŁTOWANIU STOSUNKÓW
MIĘDZYLUDZKICH W PRACY
OPRACOWAŁA: ALEKSANDRA KOTLIŃSKA
Mijają kolejne lata wdrażania reformy oświaty.
Reforma zakłada zmianę sposobu pracy nauczyciela, sposobu nauczania.
Programy i metody pracy mają tworzyć wspólny program szkoły. Powstaje też
nowa struktura organizacyjna szkoły. Zgodnie z postulatami reformy ulega
poszerzeniu zakres wpływu społeczności lokalnej na szkołę. Władze samorządu
terytorialnego otrzymują większe kompetencje w zarządzaniu i ocenianiu
szkoły. Rodzice mogą wybierać szkołę według swego uznania, kierując się jej
jakością.
W czasie wprowadzania reformy szkolnictwa zwiększył się zakres
autonomii szkoły i coraz więcej możliwości i zadań jest w gestii dyrektora.
Dlatego też współczesny dyrektor powinien zmienić swój wizerunek, jak i
sposób zarządzania szkołą, gdyż oczekuje się od niego nie tylko przyjęcia
odpowiedzialności za trwały sukces szkoły, lecz także, że będzie wykazywał się
wszelkimi znanymi cechami przywódczymi, uczciwością i pożądanymi cechami
charakteru, takimi jak: wiarygodność, energia, intuicja, wyobraźnia, odporność,
zaangażowanie, lojalność, motywacja, wrażliwość, empatia, poczucie humoru,
odwaga, pokora i wrażliwość sumienia. Poza tym pracownicy chcą, aby
dyrektorzy byli ich mistrzami, doradcami, przewodnikami, sprzymierzeńcami,
przyjaciółmi, stale wyczulonymi na potrzeby szkoły i ochronę ich osobistych
interesów. Potrzebują szczerej i otwartej rozmowy. W uczeniu się i nauczaniu
innych wykorzystywania uczuć zamiast abstrakcyjnych idei czy analiz;
zastąpienia musztry więzią emocjonalną, wyuczonych ról autentyzmem a siłę
nawyku wnikliwym spojrzeniem.
Jest to szczególnie ważne w okresie zmian i
reform.
W obliczu redukcji, cięć budżetowych, zmian w obowiązującym
prawie, kryzysów rynkowych, malejących zasobów, ograniczeń finansowych i
morderczej konkurencji.
Zatem z punktu widzenia zmian reformy systemu
oświaty, zwiększa się rola inteligencji emocjonalnej dyrektora szkoły.
Inteligencji emocjonalnej – EQ, – czyli zdolności czucia, rozumienia i
skutecznego zastosowania mocy oraz znaczenia uczuć jako źródła ludzkiej
energii, związków między ludźmi oraz ich wzajemnego wpływu.
EQ jest emocjonalnym odpowiednikiem IQ, a IQ to współczynnik inteligencji.
To inteligencja emocjonalna, a nie tylko sam intelekt, umożliwia nam: bycie
autentycznymi i szczerymi wobec siebie samych; dokonywanie postępów;
sięganie dna i podchodzenie w górę; wyczuwanie możliwości i kreowanie
przyszłości. Inteligencja emocjonalna: odkrywa wewnętrzną prawdę, istniejącą
ponad lub poza wiedzą akademicką, pamięcią i analizą: uruchamia nasze
kluczowe wartości; umożliwia uczenie się od innych oraz wywieranie na nich
wpływu dzięki posiadaniu prawdziwych celów oraz sumienia zdolnego do
prowadzenia szczerych dialogów; skłania do określania i rozwijania unikalnego
potencjału, który decyduje o naszym przeznaczeniu- osobistym i
międzyludzkim. Uzyskane wyniki badań wskazują,
iż w decydowaniu o
wybitnych osiągnięciach zawodowych iloraz inteligencji oraz wiedza
fachowa zajmują drugie miejsce po inteligencji emocjonalnej,
która ma
fundamentalne znaczenie dla dużych osiągnięć w pracy.
Moje zainteresowanie modelem inteligencji emocjonalnej w organizacji i
zarządzaniu stanowiło niejednokrotnie punkt wyjścia dla dyskusji w kręgach
nauczycieli i dyrektorów oraz zachęciło mnie do przeprowadzenia badań
, aby
przybliżyć charakterystykę oraz zasadność rozwijania i stosowania
inteligencji emocjonalnej dyrektorów szkoły w kształtowaniu stosunków
międzyludzkich.
W badaniach posłużyłam się ankietą, którą objęto 20 nauczycieli
przedmiotu, 19 wychowawców klas, 5 wychowawców świetlicy, 2
wychowawców przedszkola, 4 pracowników administracji i obsługi.
Respondentami w 92% były kobiety w wieku 30 – 50 lat z wykształceniem
wyższym pedagogicznym, za wyjątkiem 4 osób – pracowników administracji i
obsługi.
Po przeprowadzonej analizie z ankiet wynika, iż „dobry dyrektor” to
człowiek opanowany – 58% ankietowanych, który dostrzega i rozumie potrzeby
innych – 62%, tworzy przyjazne środowiska – 58%. Cechy charakteru uważane
za najważniejsze w kierowaniu szkoła to: rzetelność – 50%, umiejętność
podejmowania decyzji – 40%, profesjonalizm – 16%, przedsiębiorczość – 12%,
elastyczność – 4%. Pracownicy najbardziej cenią u dyrektora: zachowanie
spokoju i pozytywne nastawienie nawet w najtrudniejszej sytuacji – 76%
ankietowanych, przekazywanie pełnych, dokładnych informacji – 70%, etyczne
postępowanie – 54%, umiejętność dostrzegania i łagodzenia konfliktów – 44%,
zachęcanie do otwartej wymiany poglądów i dyskusji – 44%, otwartość w
mówieniu o sprawach trudnych – 12%.
Atmosferę nieufności w stosunkach przełożony – podwładny zdaniem
ankietowanych budują: stronniczość – aż 90% ankietowanych, stawianie
pracownikom mglistych celów – 78%, wygórowane ambicje – 70%, wybuchy
nagłym gniewem – 36%, oraz brak inicjatywy – 20%. Na pytanie: Czy system
wynagradzania w ich zakładzie pracy jest obiektywny i zgodny z zasługami
nagradzanych? – większość odpowiedziała – tak, - 68%, 16% - nie i 16% nie
mam zdania. Z kolejnego pytania ankiety dowiadujemy się, że to właśnie
wynagrodzenie pieniężne należy do najskuteczniejszych form motywacji
pracowników – 94% ankietowanych, następnie stosunek przełożonego do
podwładnych – 72%, możliwość podnoszenia kwalifikacji – 72%, możliwość
awansu – 38%, pochwała ustna i uznanie na tle rady pedagogicznej – 24%.
Na pytanie: Czy w pracy zawodowej występujesz z własną inicjatywą? –
większość ankietowanych odpowiedziała, że tak – 72%, 22% - nie, 3 osoby
odpowiedziały, - nie mam zdania – 6%. Należy tu podkreślić, iż występowanie
pracowników z własną inicjatywą wiąże się ze stylem kierowania, jaki
charakteryzuje dyrektora. Są przecież dyrektorzy, którzy mają potrzebę
dyrygowani innymi, sterowania wszystkim w najdrobniejszych szczegółach.
Które cechy pracowników powinien najbardziej doceniać dyrektor?
Otóż zdaniem ankietowanych to: zaangażowani – 84%, rzetelność - 68%,
profesjonalizm – 54%, inicjatywa – 4%, kreatywność – 34%, dyspozycyjność –
8% i lojalność względem zakładu.
Dokonując dalszej analizy ankiety, konkretnie pytania 8, które dotyczy
czynników wpływających na warunki pracy w szkole możemy przekonać się
jak ważna jest dla pracowników atmosfera panująca w zakładzie oraz stosunek
przełożonego do podwładnych. 100% ankietowanych do najważniejszych
czynników wpływających na warunki pracy w szkole na pierwszym miejscu
stawia atmosferę panującą w zakładzie pracy, na drugim miejscu – stosunek
przełożonego do podwładnych i możliwość podnoszenia kwalifikacji – 74%,
następnie - możliwość realizowania własnych celów – 36%, wynagrodzenie –
10%, możliwość awansu – 6%.
Z analizy przeprowadzonych badań można dowiedzieć się nie tylko o
oczekiwaniach respondentów, ale również o warunkach interpersonalnych
panujących w placówce. Nasuwają się następujące wnioski:

brak inteligencji emocjonalnej u dyrektora szkoły pociąga wiele
negatywnych konsekwencji
: obniża efekty pracy, wpływa na pomijanie
potrzeb podwładnych, niekorzystnie oddziałuje na atmosferę pracy,
uniemożliwia pełne wykorzystanie wiedzy i doświadczenia podwładnych,

pracownicy
poszukują zrozumienia i współczucia
w swoim szefie, jak
każdy członek rodziny ma nadzieję, że znajdzie je w rodzicach,

pracowników należy traktować jak
indywidualność
, a nie tylko twarz,
tytuł czy głos w wyborach,

należy zwracać uwagę na emocjonalny klimat szkoły w równym stopniu,
jak na rozwój emocjonalny poszczególnych uczniów i nauczycieli,
ukształtować właściwe stosunki międzyludzkie, aby
wykorzystać cały
zespół do budowania wspólnych osiągnięć

sprawiedliwe i niepowierzchowne ocenianie współpracowników
zachęca
do osiągania wyznaczonego celu, natomiast system oceniania oparty na
ujawnianiu ludzkich słabości i wad
nie motywuje
do działania,

przełożony powinien koncentrować się
na porozumieniu z ludźmi
a nie
na informowaniu ich, musi nauczyć się współpracować w oparciu o
zespoły, zamiast kierować przez wydawanie bezwzględnych poleceń.
Przez wiele lat ludzie kierujący firmami byli silnie przywiązani do
administracji i strategii. Dyrektorzy wierzyli, że niemal wszystko to, co miało
wpływ na zyski firmy dawało się skatalogować, analizować i przewidywać.
Zawsze można było opracować właściwą strategię, by pokierować firmą ku
wielkim sukcesom, w każdej sytuacji, jeżeli tylko myślało się nad tą strategią
dość intensywnie.
Obecnie w szkole – instytucji, w której niemal stale występują sprzeczności
interesów poszczególnych grup: dyrektora, nauczycieli, uczniów, ich rodziców,
organów nadzorujących pracę szkoły, gdzie to do zadań dyrektora należy
ukształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich, trzeba dążyć do tego,
aby powstający model zarządzania oparty był w znacznie większym stopniu na
zasadach inteligencji emocjonalnej.
Aby życie miało znaczenie i abyśmy odnosili w nim sukcesy, musi być ono
nastawione na to, co, wewnątrz, co ukryte pod warstwą analiz merytorycznych,
pod pozorami i kontrolą, pod retoryką i powierzchownością. W ludzkim sercu, z
którego bierze się odwaga i duch. Prawość i zaangażowanie. Jest źródłem
energii i głębokich uczuć, które nakłaniają nas do uczenia się, tworzenia,
współpracy, przewodzenia i służenia.
1. R. K. Copper, A. Sawaf, EQ inteligencja emocjonalna w organizacji i
zarządzaniu, Warszawa 2000, s. 12.
2.
R. K. Copper, A. Sawaf, EQ inteligencja emocjonalna w organizacji i
zarządzaniu, Warszawa 2000, s. 28
BIBLIOGRAFIA
1. Birkenbihl Vera, Komunikacja niewerbalna, Astrum, Wrocław 1998
2. Brown J.A.C. Społeczna psychologia przemysłu. Warszawa 1962
3. Carnegie Dale. Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi. Wyd.
Studio EMKA Łódź 1981
4. Cooper R.K., A Sawaf, EQ inteligencja emocjonalna w organizacji i
zarządzaniu, Warszawa 2000
5. Carnegie Dale Jak przestać się martwić i żyć, Wyd. EMKA Łódź 1981
6. Davis Mark, Empatia, GWP Gdańsk 1999
7. Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań. PI
8. Griffin Ricky, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
1996
9. Hasselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard, Lider
przyszłości, Business Press, Warszawa 1997
10. Kowalski S, Socjologia wychowania zespołowego. PWN Warszawa
1979
11. Salowey Peter, Sluyter Dawid, Rozwój emocjonalny, a inteligencja
emocjonalna, Rebis, Poznań 1999
12. Schulz R, Szkoła- instytucja- system- rozwój. Wyd. „Edytor” Toruń
1990
13. Smith Alistair, Przyspieszone uczenie się w klasie, WOM, Katowice
1997
14.
Strelau J, Jurkowski A. Putkiewicz Z. Podstawy psychologii dla
nauczycieli, Warszawa 1975
[ Pobierz całość w formacie PDF ]